Visionarios y retadores

El libro me lo regaló un amigo a quien estimo y también admiro.

Con sus socios fundó y ha hecho prosperar varios negocios; entre ellos una compañía que desarrolla y vende biotecnología en varios países, con patentes propias.

Es un empresario treintañero, habla tres idiomas y va por su segundo posgrado. Platicamos mucho y de todo. Nunca le he escuchado quejas o quejumbres por “la falta de reformas” o por “la falta de estímulos gubernamentales para competir”.

Se llama “Business Model Generation”, fue publicado hace un par de meses y aun no existe la versión en español, puede ser adquirido a través de Amazon.com. El libro fue escrito con la colaboración de más de 470 practicantes de negocios.

Inversionistas, empresarios, académicos, directores ejecutivos, emprendedores sociales, diseñadores, y consultores de negocios de 45 países aportaron su expertise bajo el principio de crowdsourcing.

Mismo principio que ha funcionado tan bien para Wikipedía y para Linux; y que está basado en la co-creación con un modelo de externalización mediante la participación masiva de voluntarios pagados para resolver un problema o realizar un trabajo, en el que tienen un peso importante los principios de auto-organización.

El libro presenta una plataforma conceptual, pero también muy practica, para entender y hacer negocios. Quien lo lea podrá reforzar su capacidad para analizar cuáles son los aspectos clave en el diseño de un negocio o de una nueva empresa, que permiten augurar su éxito, o de plano, saber sus límites, flancos débiles, y peligros.

Por ejemplo, presenta una herramienta muy sencilla, donde cualquier propietario, responsable, o emprendedor, es guiado a plantearse y contestar preguntas como las siguientes:

Bajo la perspectiva de nuestros clientes y prospectos, ¿Cuál es el valor que les entregamos? ¿Cuáles de sus problemas ayudamos a resolver? ¿Cómo son los clientes que atendemos? ¿Qué canales de distribución utilizamos y porque? ¿Cómo el negocio se integra a la rutina de consumo de los clientes? ¿Cuáles son los “momentos de la verdad” en las relaciones con nuestros clientes?

¿Cuál es el factor real por el cual los clientes pagan? ¿Cuál es la razón por la cual los clientes pueden preferirnos sobre otras opciones? ¿Cuáles son los recursos y competencias clave que la compañía debe poseer? ¿Cuál es nuestra estructura de costos y gastos?

Básicamente, el libro explica que todo negocio (todo) está compuesto de nueve bloques: 1.- Una propuesta de valor, (lo que nos compran). 2.- Uno o varios segmentos de clientes atendidos (quienes nos compran). 3.- Un modo de relacionarse con los clientes, (como atendemos y retenemos a nuestros clientes). 4.- Uno o varios canales de distribución, (como llegamos y entregamos a nuestros clientes). 5.- Un conjunto de actividades clave, (que cosas debe hacer el negocio sin fallar). 6.- Un conjunto de recursos clave, (los activos imprescindibles del negocio). 7.- Un conjunto de socios y asociados clave, (con que personas o empresas debe asociarse el negocio). 8.- Una estructura de costos (donde debe invertir y gastar el negocio para ser rentable) y 9.- Una manera de generar utilidades (cuales son las cosas o los momentos que hacen sonar la caja registradora).

El libro presenta muchísimos ejemplos, desde como Google y Youtube resolvieron la manera de generar consistentemente ingresos y utilidades, (algo que Facebook y Twitter aun no resuelven), como la industria de medios puede integrar a su modelo de generación de ingresos a los nuevos canales de comunicación y las redes sociales. Como Flickr y Skipe, estas empresas de almacenamiento de imágenes en línea y telefonía por internet, han resuelto sus ecuaciones de negocio con el modelo Freemium.

Lea este libro, y estará 100% actualizado con una nueva forma de hacer negocios.

(Publicado en La Opinión Milenio. Domingo 05 de Diciembre de 2010)

Charlatanes y Motivadores

Aquí mi reseña de un divertido libro de Gerencia.

THE ART OF DEMOTIVATION
E.L. Kersten
Despair Ink 2005



Desde hace 10 años, la industria de la motivación laboral ha crecido un promedio anual de 24%. Algo que no han hecho sus clientes.

Aceptémoslo: el entusiasmo de los participantes de algunos cursos “motivacionales” dura hasta que cruzan el estacionamiento; y empleados que son ya expertos en escalar montañas, o en enfrentar sus sentimientos con dinámicas de grupo, siguen viendo como las utilidades del negocio no repuntan.

“Un trabajador feliz es eficiente y productivo”. Frase que Peter Drucker califico como verdad a medias, advirtiendo que hay algo incorrecto en una empresa que deliberadamente tiene que vender a sus empleados la doctrina de que son importantes, o entregar optimismo empaquetado como sustituto de la satisfacción de un trabajo bien hecho, bien reconocido, y mejor remunerado.

Si bien es cierto que para la eficiencia y la productividad en el trabajo ayuda un estado de ánimo positivo, ser feliz no las garantiza.

Al confundir este razonamiento, pudiera creerse que fallas básicas en el negocio, (mala logística, o ausencia de controles financieros, por ejemplo), se superan con algún cursito rápido de inteligencia emocional, o motivación.

¿Corporativamente incorrecto? Tal vez, pero es la tesis del autor, profesor de relaciones laborales, y fundador de Despair Inc., empresa texana que ha vendido millones de carteles con mensajes para desmotivar en la oficina.

Kersten afirma que no debiéramos esperar que las empresas imbuyan significado a nuestras vidas, y aceptar que la mayoría de ellas están más interesadas en la contribución a los resultados; que en exaltados ideales acerca del empleo perfecto; que como el romance perfecto, simplemente no existe.

Una lectura que puede hacerse con seriedad, pero también con esa perspectiva desenfadada que trae oxigeno refrescante al ajetreado ámbito profesional.

Tres pistas para un Director General

Aquí un articulo que me publicaron en CNNExpansión. Edición especial "Lo Mejor del Management"



TRES PISTAS PARA UN DIRECTOR GENERAL

Lehman Brothers era una excelente empresa, quizás también una estupenda organización. El único problema fue que su negocio dejo de serlo.

En alimentos y bebidas siempre habrá negocio. Aun así, empresas como Bimbo y Lala no abundan.

Omnilife no debe su éxito al negocio de los suplementos alimenticios, este proviene de ser una robusta organización compuesta por personas motivadas a trabajar y dispuestas con ello a mejorar sus ingresos.

Negocio. Empresa. Organización. Tres palabras que sin mayores consecuencias cualquier ejecutivo puede utilizar como sinónimos.

Excepto un Director General. El CEO sabe que trabaja en un circo de tres pistas.

Para decirlo de manera mas elegante, su mente debe funcionar constantemente en estas dimensiones.

1.- EL NEGOCIO
El negocio es un intercambio de valor, donde las partes concurren voluntariamente cuando perciben que lo que obtienen es más valioso que lo que entregan. Ese es el limite en la lealtad de cualquier cliente.

También el limite del empresario en sus afanes por deleitar a dicho cliente. Quien compra un deportivo lo aprecia mas que, digamos, 45,000 dólares, quien se lo vende aprecia mas el dinero que el vehículo

Un Director General experimentado evalúa constantemente su modelo de negocio. Cuestiona la veracidad de los supuestos necesarios para generar utilidades ahora y en el futuro.
Sabe en que negocio esta hoy, para vislumbrar cual será el negocio en el que debe estar mañana.

El nucleo del negocio nunca es el producto, tampoco el cliente; es la rentabilidad del intercambio.

¿Ejemplos? La única compañía que ha permanecido en el Dow Jones desde que este índice fue creado es General Electric. Como empresa, GE suele estar en los negocios que si lo son.

Uno mas: ¿Qué vieron Banamex y sus inversionistas en Aeroméxico?

En ese momento no una empresa rentable. Pero si una organización perfilada para generar utilidades cuando el negocio se consolidara a causa de los incrementos en combustibles. Algo que por cierto, sucede periódicamente desde que existe la aviación comercial.

¿Cuáles son los síntomas del negocio agonizante?

Un negocio agoniza cuando ya no es posible ganar dinero haciéndolo como tradicionalmente se hace, cuando desaparecen las asimetrías de información o el acceso a recursos en un mercado.

Calzado Canadá, que en su auge fue la mayor fabricante en Latinoamérica, no desapareció porque hoy prefiramos andar descalzos, sino por la caída en las barreras a las importaciones baratas, y por el ascenso de los créditos y catálogos como canales de distribución para el segmento popular.

En el caso de Lehman Brothers, (o por lo menos hasta la siguiente burbuja) el intercambio de valor que otorgaban las inversiones garantizadas con hipotecas de riesgo, se esfumo cuando el respaldo inmobiliario vale menos que la deuda.


2.- LA EMPRESA

Una empresa es un sistema creado para hacer el negocio recurrente, (muchas veces), económico, (rentable todas las veces) y escalable, (en muchos lugares a la vez). Algunos modelos de negocio no están diseñados para convertirse en empresas.

Asimismo algunas empresas son cada vez mejores haciendo cosas que ya dejaron, (o dejarán) de ser negocio. El sistema llamado empresa solo se justifica si permite vender mas, gastar menos, y cobrar mas rápido. Es decir extraer toda la rentabilidad posible de la actividad comercial.

La empresa necesita ser gestionada, y es aquí donde pululan las listas para tener mejores practicas. Sistemas de medición y control. Iniciativas de calidad y manufactura esbelta, fidelización de clientes, presupuestos de capital, gestión del talento, tableros balanceados, entre muchas mas.

No obstante, el Director General experimentado no suele deslumbrase fácilmente con las novedades de gestión. Utiliza filtros poderosos mediante preguntas inteligentes como las siguientes:

¿Venderemos mayor volumen y con mejores márgenes? ¿Gastamos menos en el suministro, la fabricación, o la comercialización? ¿Obtenemos ventajas y creamos barreras para los competidores? ¿Liberamos recursos haciendo mas ágil el flujo de efectivo?

Cemex es una compañía que durante los últimos meses ha tenido un entorno de negocios particularmente retador, pero su sistema empresarial (el famoso Cemex Way) esta diseñado para ganar dinero en diversidad de países y circunstancias.

Maseca, Lala, Bimbo, Soriana, y Wal-Mart han demostrado capacidad logística, productiva, y comercial para suavizar hacia sus mercados la volatilidad en los precios de productos básicos. La buena gestión cuenta.


3.- LA ORGANIZACION

La organización es el conjunto de personas que interactúan y trabajan con la empresa que hace el negocio. Finalmente los negocios y las empresas los hacemos personas. La teoría organizacional los ha llamado stakeholders, grupos de interés.

Pero mas allá de teorías vale entender que la única forma de prosperidad sostenible existe cuando empleados, accionistas, clientes, proveedores, asociados, cooperan voluntariamente, pues sus intereses son satisfechos de manera mas óptima que si optaran por competir o seguir individualmente.

Buenos negocios y empresas perfectas en el papel, llegan a fallar cuando los incentivos para estos grupos de interés resultan débiles o contradictorios.

Suelen decir los empresarios de colmillo largo: “Si al único que le importa el éxito, o le aterra el fracaso en tu negocio es a ti, sencillamente estas perdido”

Cuando Jorge Vergara hace negocio, sus asociados sonríen porque también lo están haciendo.

Son las tres mentes para ser Director General.

Empresario del Negocio.
Director de la Empresa.
Líder de la Organización.

Nada más y nada menos...

El Dilema para ser Empresario

Aquí mi reseña de un excelente libro del IPADE.

EMPRENDER O DIRIGIR
El Dilema para ser Empresario
Juan Grau, Jesús M. Sotomayor
Editorial Panorama-IPADE 2008



El dilema no es menor. Las capacidades necesarias para crear un negocio (Emprender), y paralelamente hacer sostenible el sistema empresarial que lo hace posible (Dirigir); siendo complementarias en el plano conceptual, resultan también excluyentes en la práctica cotidiana.

Son comunes los casos donde para llevar un emprendimiento al siguiente nivel, atraer directores profesionales es ineludible.

Y viceversa, donde la empresa consolidada requiere que sus directivos se reinventen como empresarios, y así construyan los nuevos motores de rentabilidad para sobrevivir y prosperar.

¿Cómo resolver este complejo rompecabezas?

Aquí la aportación del Libro. Donde Grau y Sotomayor, con implacable lógica académica desde la cátedra en el IPADE, ofrecen una serie de valiosas reflexiones y perspectivas, destilando su prolongada experiencia como empresarios y ex Directores de Bacardí y Telmex respectivamente.

Los autores no hablan de oídas, y con destreza evitan estacionarse en modelos limitadamente teóricos.

Escrito con una visión empresarial de primera mano, en primera persona, y desde un primer nivel en el mundo corporativo, el texto nunca se queda en lo anecdótico.

El lector encontrará herramientas para vislumbrar y gestionar negocios de largo alcance, para tomar decisiones emprendedoras, y para acometer su desarrollo profesional.

Una lectura aterrizada en la realidad, e imprescindible para encarar con inteligencia y destreza el turbulento cambio que viven los negocios en México.